美团上市,王兴的超级平台,能否撑起“新一代”使命?
2018-07-12 14:16:03
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文/金错刀

雷军在港交所敲钟后,业界的眼光都看向了美团。

半个月前,美团也向港交所提交了IPO申请书,据之前的报道,滴滴也在筹谋上市。

这意味着,以王兴、程维、张一鸣等为首的中国互联网“新一代”时代,正式开启。

在此之前,BAT、网易、京东等被视为中国互联网公司的代表。这一批老兵,当时讲述的故事核心基本是:通过互联网,将人跟人、跟信息,以及商品连接。

在历经近20年商海厮杀后,他们的创始人逐渐被冠以各种“教父”、“大师”称谓。

如今还是独角兽身份的美团,和“新一代”的领头羊王兴,究竟要靠什么使命开启新时代?

招股书无疑是当下大家解读美团最好的窗口。


一·美团核心竞争力在超级平台?

必须看到美团有很多需要解决的盈利性问题,但另一面,在长久无边界扩张策略中,美团的优势,其实早不在餐饮外卖等单点,而是已经初具规模的超级平台竞争力。

这个平台竞争力到底有多强?为了说清楚这个问题,美团在招股书中,提供了几个数据,刀哥重点摘抄如下:

2017年,美团完成了超过58亿笔交易,交易金额达人民币3,570亿元,为3.1亿交易用户及约440万活跃商家提供服务,业务覆盖全国2,800余市县。

2017年,中国互联网用户数共7.72亿,且中国有约1,180万本地服务商家。

在招股书中,不断用来自第三方的数据强调:中国近一半互联网用户在美团,三分之一的本地服务商家在美团,美团到底想说明什么?

一句话总结就是:依靠惊人的用户体量和粘性建立起的超级平台,绝对是美团当前以及未来涉足任何业务的巨大优势。

事实真是如此吗?

据美团的招股书显示,其目前的收入来源主要有三个部分:餐饮外卖、到店酒旅和新业务。在这三个领域,美团做的怎么样?

艾瑞数据显示,美团目前是全球最大的餐饮外卖服务提供商,2017年四季度在中国约2500个县市的平均日交易笔数为1470万笔,2017年,其餐饮外卖服务的年度交易金额为人民币1710亿元。

餐饮外卖是美团的立身之本,数据好看是正常表现,刀哥提醒大家要关注的是下面这条数据:

2017年,美团到店、酒店及旅游业务的年度交易金额达人民币1,580亿元,完成预订的国内酒店间夜量共计约2.05亿,在中国同行业中名列第二。其中,80%的新增用户来源于实时配送及到店餐饮交易用户。

携程1999年成立,到2015年收购去哪儿奠定酒店预订领域绝对霸主身份,用时超15年,而美团2014年底才正式入局酒店预订,如今不足4岁。

美团的酒店预订业务能在如此短的时间迅速发展起来,证明美团的逻辑是对的,靠单点高频服务逐步打造超级服务平台的模式是条通路。

模式跑通后,剩下的就是大规模复制了,以“吃喝玩乐全都有”为企业slogan的美团,已经参与了钱袋宝、屏芯科技等33家企业的投资和并购,涉及本地生活、电子商务、金融、农业、文旅、汽车交通、物流等多个领域。

3.1亿次交易、超级平台模式已被跑通,主要业务的交易额又基本在千亿级别,美团利用高频服务打造超级平台的故事,讲的很完整。

不过所谓投资,看的都是明天,美团的超级平台模式被证明是对的,但美团的未来,在其他“新一代”的面前,是否可期?


二·美团的未来,是否可期?

这3个现象,让刀哥认为,美团的未来,是存在优势的。

1、美团的数据

美团立足的本地生活服务市场,绝对是万亿级体量,这一点2015年的O2O大战早已普及过。刀哥重点想提下美团当前的两个数据:3项主要业务的毛利率,以及美团这两年亏损降低速度。

招股书披露的数据显示,2017年餐饮外卖毛利从2015年和2016年的由负转正,毛利率为8.1%;到店酒旅业务毛利则逐年增长,毛利率从2015年的80.4%增长至2016年的84.6%,2017年进一步增长至88.3%;新业务毛利从2016年由负转正,2017年毛利率为46%。

毛利率全部转正且逐年增长,意味着美团之前的投资,开始见效。

同时,这几年,美团点评的净亏损额下降速度很快。还是据招股书显示,美团经调整亏损净额持续收窄,从2015年的-59亿元收窄至2016年的-54亿元,2017年进一步收窄至-28.5亿元,三年内亏损减半。

数据之外,刀哥也看到了美团的一些长期动作

2、美团的长期动作

美团对自己的定位是,国内领先的生活服务电子商务平台,用科技连接了消费者和商家,提供服务以满足人们日常(吃)的需求,并进一步扩展至多种生活和旅游服务。

所以,美团需要一手牵着消费者,一手牵着商家,两者缺一不可。因此目前美团所有动作的逻辑只有两个:一个是增加用户的基数,一个是增进与用户的联系。

为了达成该目的,美团聚焦两件事:首先,不断扩品,为更多的用户,提供更多的产品种类并与之匹配。

其次,赋能商户,通过给商家营销工具、配送基础设施、ERP系统、解决方案等资源,增强美团点评与商家的粘性。

除此之外,美团这些策略,是可以找到成功案例为其背书的。


三·贝索斯的例子

例如美团的无边界扩张战略,世界首富贝索斯也用过。

王兴敢于主动开辟多个战场,将战火直接烧向巨头后院,业界普遍认为,很大的程度上是受到亚马逊的鼓舞。

在上世纪90年代末,亚马逊的年收入达到了15亿美元,却依旧是亏损的。当时它必须每年借款10亿美元,才能保证公司得以继续运营。后来即使营收从60亿美元增长到接近900亿美元,但基本还是在微利和微小亏损不断亏损,因为公司不断把利润投入到新的产品和服务开发之中。

直到2015年,只靠云服务,亚马逊单季增长了近20%,季度盈利九千多万美元,一跃成为美国市值最大的零售商。

贝索斯的逻辑就是:“我们很乐意投资需要5-7年周期的、风险巨大的初创项目,大部分公司都不会这么做。投资风险,展望长远这两个要素,让亚马逊在多如牛毛的互联网公司中,成为了不是最特别,但很有特色的那一个。”

王兴曾经也说过类似的话:成功的路上不会太拥挤,因为坚持的不会太多。

所以,美团总是在短暂盈利和扩大业务发展的十字路口,选择后者。

美团的挑战:

美团点评上市,如今被业内视为:是移动互联网年代中国新兴互联网公司的一个“成人礼”,成年后将面临更大的挑战,更复杂的商业环境,也需要更多的耐心、远见和执行力。

坚持选择,意味着底气,也同样意味着必须面对挑战,目前美团最大的挑战就是:能否在巨大的服务业市场中,继续纵深发展?

在当前创业只求圈钱的大背景下,这可不是一件容易的事情,期待“新一代”们在成人礼后的表现,也期待王兴跟美团能够再次剩者为“王”!

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